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  • Governança na empresa familiar – implementação e prática.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)*

    O maior número de empresas e parcela do PIB, no Brasil e demais países, é familiar, ou seja, o controle acionário está nas mãos de pessoas do mesmo grupo familiar.

    Organizações familiares, estruturadas em torno de interesses econômicos, são mais antigas do que a democracia e as multinacionais. Existem há milhares de anos. Na história brasileira surgiram no período do café e do charque, e em maior número, após a segunda guerra mundial. Nesse período, até os anos 90, vivíamos num país de economia fechada, com a demanda maior do que a oferta. Foi o período do empreendedorismo e ousadia, das primeiras gerações daquelas empresas familiares.

    A complexidade desses empreendimentos aumenta, incrementando os conflitos, nas passagens de gerações. Identificam-se dois tipos de problemas: externo – crescimento da oferta, rápida inovação tecnológica e maior competitividade; interno – diferenças de competências entre os herdeiros, conflitos interpessoais, intersistêmicos e divergências de interesses. Nesse contexto surge a grande dificuldade. Como preservar e perpetuar as riquezas e negócios sob o controle de clãs familiares? Essa ameaça fica estampada na frase popular: “pai rico, filho nobre, neto pobre”, cujo paradigma se encontra em dezenas de versões, países e línguas.

    Observa-se que muitas empresas familiares quebram, sucumbindo às dificuldades dos citados fatores externos e/ou internos. Os conflitos internos geralmente estão ligados ao excesso de complacência (liberalidade, pena, condescendência); ou, excesso de arrogância (narcisismo, prepotência, onipotência). Outras empresas familiares quebram em função de um processo sucessório mal planejado e executado. Ou ainda, por falta de planejamento estratégico em relação à inovação tecnológica, liquidez e capital, e profissionalização dos gestores familiares. A maioria das empresas familiares, no entanto, quebra em função da falta de normas e regras combinadas entre os sistemas familiar, empresarial e societário.

    A governança nas empresas familiares tem como objetivo evitar surpresas e desenvolver enquadres, que permitam (ou exijam) transparência, responsabilidade corporativa e consistência na gestão dos recursos. O enquadre tem como objetivo perpetuar as empresas, criar e fortalecer o princípio de clãs familiares, através de boas práticas da governança corporativa. Esse processo, que visa consolidar e continuar o sonho dos empreendedores, necessariamente passa por celebrações, crises, conquistas e renúncias. O desenvolvimento de uma empresa familiar requer a capacidade de abrir mão de ganhos imediatos, visando o futuro e o coletivo. É impraticável manter o bônus sem ter o ônus.

    A implementação da governança corporativa na prática é um processo e não um ato. Passa por sucessivas fases e etapas, avanços e retrocessos. Por um lado, o planejamento, a organização com normas e regras, são as principais aliadas das organizações familiares. Por outro lado, é necessário que os líderes sejam capazes de abrir novos espaços de criar ambientes que favoreçam um (difícil) processo de disputas pelo poder. Os conflitos existem por alguma razão. Portanto, podem ter conseqüências positivas ou negativas. Serão positivos quando enfrentados, compartilhados e administrados. Conflitos não necessariamente geram rupturas, mas podem proporcionar crescimento pessoal e profissional.

    A governança nas empresas familiares é a preservação de um legado, é a manutenção de um sonho.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Toda empresa familiar precisa superar desafios.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)*

    As empresas familiares, independentemente de serem grandes organizações presentes em vários países ou bancas do mercado público de sua cidade, administradas pela segunda ou a terceira geração são essencialmente complexas. Se o leitor caminhar por um mercado público ou por uma avenida comercial, por algumas quadras, certamente passará por dezenas de empresas familiares. O negócio da família pode nascer por meio de múltiplas possibilidades de personagens vinculados aos diferentes arranjos familiares, pode nascer de um projeto, de um sonho ou de um desafio de vida de uma pessoa ou grupo. Se ainda não passou, terá o processo transgeracional e sucessório pela frente. Por isso é um tipo muito especial de empresa. As pessoas que trabalham numa empresa familiar sentem a diferença desse tipo de organização, pois sempre estabelecem vínculos além da identidade corporativa. As famílias empresárias têm consciência do papel que desempenham junto aos funcionários e à comunidade. A grande maioria das empresas do mundo é familiar, mas por que são tão especiais? Certamente porque, para a maioria dos empreendedores, conciliar trabalho com amor é a sua obra de sua vida. São essas obras que se procura compreender. Portanto, uma empresa familiar é qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico.

    É preciso compreender melhor essas organizações. Se por um lado são diferentes e especiais, por outro lado, enfrentam desafios onde a racionalidade, a emoção, a objetividade e o afeto se misturam e se sobrepõem. Por isso as organizações familiares precisam superar três grandes desafios. O primeiro diz respeito aos fundamentos conceituais. O segundo diz respeito aos conflitos intersistêmicos. O terceiro diz respeito ao ciclo de vida.

    O primeiro desafio. Parte-se dos seguintes pressupostos: Na empresa os familiares (herdeiros) ocuparão as posições estratégicas no futuro. As crenças e valores da organização identificam-se com os das famílias. Os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela atuam. E, existe uma ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações ou quotas acumuladas ou herdadas na empresa.

    O segundo desafio, é que as empresas familiares são formadas por três sistemas que se misturam e se sobrepõem. São eles: o sistema familiar, o sistema societário (propriedade) e o sistema empresarial. Esses sistemas formam três círculos que se interpõem nas decisões. As decisões raramente são isentas dos outros dois sistemas. Com o decorrer do tempo, os sistemas societários e empresariais evoluem para sistemas familiares cada vez mais complexos e interdependentes. Essa multiplicidade em função das três dimensões contribui para uma diversidade enorme de pequenas sub-culturas diferentes entres si.

    vO terceiro desafio reside nos inevitáveis ciclos de vida. As empresas familiares passam por diversos ciclos de vida, determinantes da continuidade ou do insucesso. São os conflitos e as rupturas que geram as divergências e os embates no campo pessoal e ameaçam sobrevivência das organizações. Nesse caso, acontecem dois fenômenos: a energia gerencial é deslocada dos negócios para os conflitos; a organização, como um todo, imobiliza-se, ora apoiando uns ora outros. Por isso muitas empresas de médio e grande porte desaparecem na primeira, na segunda ou na terceira geração. Interpretar os ciclos de vida das empresas familiares permite uma antecipação nas tomadas de decisão.

    Concluindo, todas as características da família tendem a se reproduzir no sistema empresarial e societário, pela ação na tridimensionalidade do sistema familiar, societário e empresarial. Essa tridimensionalidade se torna mais complexa a cada geração. As diferentes fases das famílias empresárias muitas vezes se refletem nos ciclos de vida das empresas. Outras vezes, os ciclos de vida das empresas independem das gerações e estão correlacionadas ao seu grau de maturidade. Independente do porte, fase ou pressupostos, é importante começar desde cedo o processo da governança corporativa, isso significa criar normas e regras de convivência, interação e limites entre os sistemas família, sociedade e empresa enquanto os conflitos não forem grandes. É claro que cada empresa tem seu “próprio tempo” para começar a governança, de acordo com as suas peculiaridades e seu contexto.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Surgimento e importância da governança nas empresas familiares.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)

    A origem da palavra governo é associada ao ato de conduzir um navio através do leme. Metaforicamente é o de levar uma embarcação (nesse caso uma empresa familiar) através das tempestades de um porto a um outro de forma segura.

    Entretanto, é quase impossível delimitar o início e as etapas de evolução do governo de empresas familiares. Mesmo que o termo governança corporativa tenha surgido com força na última década, os temas a que se referem são estudados há centenas de anos. Esses estudos envolvem distintas escolas acadêmicas, tais como:

    a) a psicologia social, institucional e a psicanálise;
    b) a antropologia e a sociologia;
    c) o direito e a contabilidade;
    d) a administração e a economia.

    Essas quatro escolas de pensamento do desenvolvimento organizacional caminharam em direções convergentes e complementares. Todas procuraram conhecer e desenvolver o mundo sobre as relações pessoais e grupais e a associação com o dinheiro, com o poder e o afeto.

    O sentido mais conhecido da governança corporativa se refere à relação entre a empresa, os acionistas, os mecanismos e os princípios que governam o processo decisório da gestão. Principalmente em relação à proteção dos acionistas, a partir do 1992.

    Hoje, nas empresas familiares, o “princípio da governança corporativa” refere-se às relações entre a empresa, os acionistas (sócios), a família e os seus herdeiros e todas as partes interessadas no negócio. Nesse contexto, os “proprietários”são todos os membros que compõem a(s) família(s) que, ao mesmo tempo, são sócias de uma organização. O sistema empresarial-societário-familiar é fundamentalmente uma questão de padrões nas relações interpessoais e nas relações intersistêmicas.

    A evolução da governança corporativa consiste em compreender as suas estruturas, os processos decisórios, os rituais, as crenças e os valores, desde os povos primitivos aos tempos atuais. Esses nos remetem ao mundo das novas Leis, da competitividade, à evolução tecnológica e à uma nova dimensão sobre capitais. O que os grupos têm em comum é que sempre se organizaram para se protegerem e conviverem com o meio ambiente externo.

    Os grupos, como uma organização, são regidos pela cultura organizacional que é um sistema complexo de pensamento, formado por elementos da identidade do grupo, da empresa, ou de uma instituição. Nesse contexto, surgem coincidências e diferenças entre as famílias e as empresas. Essas interações de interesses, desejos e ansiedades dos três sistemas podem, por um lado, tornar cada um deles criativo, audacioso, desenvolvimentista e de crescimento. Por outro lado, podem criar conflitos de interesses e desejos, na medida em que as expectativas permanecem no campo das suposições e não no das combinações.

    Para tanto existe a governança corporativa para empresas familiares. Um processo de implementação da governança pode começar em qualquer um dos três sistemas (familiar, societário,empresarial), ou concomitantemente em dois, ou mesmo nos três simultaneamente. A demanda geralmente surge de visões em relação ao futuro, inquietudes ou conflitos já instalados. Essas inquietudes podem surgir em função da obsolescência tecnológica, capacidade financeira para investimentos ou capacidade de gestão dos herdeiros. Outras vezes podem surgir em função de necessidades de trabalho ou financeiras de familiares. Por fim as inquietudes podem surgir de conflitos em decorrência de heranças, casamentos, separações, disputa pelo poder de voto ou conflito de interesses entre sócios majoritários e minoritários.

    Concluindo, iniciar a governança nas empresas familiares independe de porte, da complexidade ou da vontade. É uma questão de sobrevivência futura. Iniciando o processo no sistema empresarial, é fundamental integrá-lo com o planejamento estratégico e levar em consideração a tecnologia, o capital e a futura gestão. Iniciando o processo no sistema familiar é recomendável delimitar as questões de poder e de finanças (nessa ordem). Se o processo inicia no sistema societário é fundamental considerar as questões de poder em primeiro lugar, e depois, examinar todas as opções, para tornar a compra e venda de ações parcial ou total, mais flexível e mais compreensível.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Intervenção na cultura organizacional para solucionar questões financeiras.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)

    A governança corporativa de empresas familiares trata das relações entre os sistemas: empresarial, societário, e familiar. Essas relações são fundamentalmente questões de relações interpessoais e intersistêmicas. A cultura organizacional trata de: ideologia, crenças e valores, filosofia, negócio, linguagem e rituais. Portanto os padrões e protocolos da governança são frutos da cultura organizacional.Vice-versa também. Portanto, a cultura organizacional e governança na empresa familiar são as faces da mesma moeda.

    Compreender as estruturas, processos decisórios, rituais, crenças e valores de povos antigos é a base para entender o mundo atual. Os grupos sempre se organizaram para se proteger e conviver com o meio ambiente externo. As atuais organizações, e as famílias empresárias são fenômenos grupais que podem ser compreendidas através da cultura organizacional.

    A cultura organizacional é constituída por um sistema complexo de pensamento formado por elementos como a identidade de um grupo, de uma empresa ou uma instituição, cuja vida comunitária se orienta e é orientada para se adaptar ás oportunidades e ameaças do ambiente externo. Esse conjunto, de pensamentos e atitudes, está presente em três níveis formado por três círculos, conforme figura.

    As estruturas formais expressam o círculo externo – visível e perceptível - da cultura organizacional e familiar. Este pode estar formalmente descrito ou então estar implícito pelas atitudes e condutas. O segundo círculo interno da cultura organizacional se refere às atitudes e condutas frente a situações críticas, ameaças externas ou pressões internas. É nesse segundo nível da cultura organizacional, não visível, que acontece de fato o dia a dia da família e dos negócios. O terceiro círculo, ao centro, é formado por um núcleo de tabus, segredos coletivos não conscientes, como se fosse a alma e a consciência profunda desse grupo. É impenetrável, intangível e intocável.

    A partir desse esquema, é a cultura organizacional que forma os vínculos e laços que geram coesão grupal em torno de uma identidade, que são os familiares vinculados à uma organização empresarial. Os laços familiares estão aglutinados em torno de uma espiritualidade de crenças e valores, fruto da cultura familiar. Essa cultura familiar desenvolve-se numa cultura organizacional. As relações societárias são compromissos financeiros recíprocos entre amigos, irmãos ou herdeiros. Portanto a governança em empresas familiares também trata dos vínculos entre a cultura organizacional, a propriedade e a renda financeira.

    A propriedade e renda financeira são formadas pelo direito legal de possuir quotas numa sociedade ou ações numa organização empresarial, construídas, compradas ou herdadas. Geralmente essa “propriedade” pressupõe o “direito” de trabalhar na empresa. A propriedade financeira é formada por ações ou quotas representadas por meio de “papéis”. Essas quotas ou ações são abstratas e simbólicas, já que possuem um valor intrínseco. O que é real é o valor patrimonial que elas podem significar, e a remuneração que geram (dividendos ou distribuição de lucros).

    O sentimento de pertencimento a uma empresa familiar, quer seja pelo nome da família, quer seja por propriedade de ações ou quotas, gera uma ambivalência entre controlar a parcela da sociedade, ser acionista ou trabalhar para garantir renda pessoal.

    No entanto é fundamental distinguir entre ser herdeiro, ter o nome da família ou ser sócio. Esses não determinam uma garantia de trabalho. Nem um direito. Esses pressupostos, geralmente estão presentes no segundo nível da cultura organizacional. Portanto resultam em muitos conflitos, que normalmente não são manifestos e nem perceptíveis. Simplesmente fazem parte da cultura organizacional de famílias empresárias e sempre estão lá. A manifestação do desejo de trabalhar na empresa, evocando o “direito”, surge, portanto em atitudes e condutas frente a situações críticas, ameaças externas ou pressões internas. Podem ser por necessidades financeiras, pressões familiares, desejo de poder ou status, quando não planejadas com longo tempo de antecedência.

    Em última análise, a governança na empresa familiar propõe diferenças, com normas e regras para renda do patrimônio, do trabalho e de bônus por resultados. Essas normas e regras atingem traços culturais da maioria das empresas familiares. Portanto é necessário intervir no segundo circulo da cultura organizacional das empresas familiares. Mas, como geralmente são traços que se percebe apenas quando sob ameaça, é necessário criar essas ameaças de forma fictícia, antes que sejam reais.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • O planejamento estratégico como fonte de inspiração para a implantação da governança.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)

    As organizações familiares são formadas por três sistemas: familiar, societário e empresarial. Um processo de implementação da governança pode começar em qualquer um dos três sistemas, ou concomitantemente em dois, ou mesmo nos três simultaneamente. A demanda geralmente surge de visões em relação ao futuro, inquietudes ou conflitos já instalados.

    Outras vezes a necessidade surge no planejamento estratégico quando são analisados e projetados para o futuro fatores críticos como: a) capacidade para o desenvolvimento de novas tecnologias, b) capacidade de geração de recursos para investimentos ou c) capacidade de gestão dos familiares e herdeiros.

    Às vezes, o processo se inicia no sistema familiar. Nesse caso, geralmente é: a) em função da demanda de recursos financeiros entre alguns membros familiares, b) em decorrência da necessidade de vagas para familiares trabalharem na empresa, ou c) em função do envelhecimento do modelo de gestão.

    Quando a implementação se inicia no sistema societário, é por que, via de regra, já existe uma demanda conflituosa. Esta, muitas vezes é jurídica, em decorrência de heranças, casamentos, separações, disputa pelo poder de voto ou conflito de interesses entre sócios majoritários e minoritários.

    Considerando os riscos citados, pode-se concluir que é melhor “prevenir do que remediar”. Fica evidente que é mais adequado iniciar a implantação da governança corporativa pelo sistema empresarial e depois pelo sistema familiar. Desenvolver um trabalho a partir de conflitos societários é uma das tarefas mais difíceis.

    O aprendizado sobre mecanismos, protocolos e normas que norteiam as decisões estratégicas das famílias empresárias é o desafio da governança. Não é sobre emprego, poder, aquisição, valor das quotas, renda para familiares e nem sobre o que estudar para trabalhar na empresa. É sobre a governança que é uma disciplina derivada da estratégia de gestão de mudanças. Essas nascem no planejamento estratégico das empresas e famílias. Em essência é como as organizações e as famílias pensam o seu futuro. Governança, quando deriva do planejamento estratégico, se torna um sistema de estruturas de tomadas de decisão. As estratégias geram processos e práticas que habilitam familiares, sócios, herdeiros e executivos a tomar decisões pensando o futuro. É desses processos que emergem as soluções de conflitos, atribuindo responsabilidades, direitos e obrigações, assegurando ações responsáveis frente aos sistemas, apostadores e em relação ao futuro.

    A implementação da governança nas empresas familiares, com um respectivo acordo societário, é a chave para diminuir desavenças, regrar conflitos de interesse e perpetuar a organização. É um processo e um instrumento que permitem a redução de ansiedades, geram adesão, coesão e uma melhora na qualidade de vida das famílias empresárias. É necessário que a governança esteja integrada e alinhada ao planejamento estratégico. É daí que derivam as principais demandas sendo fonte de inspiração para enquadres necessários para o futuro.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Empresas centenárias: o ciclo de vida nas empresas familiares e o processo sucessório.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)*

    A continuidade das empresas familiares por três ou mais gerações é um desafio de quebra de paradigmas. Em dezenas de países existem frases muito parecidas com a Brasileira de “pai rico, filho nobre, neto pobre”. No México é comum ouvir: “pai comerciante, filho play boy, neto mendigo”. Na Alemanha se conhece um trocadilho bem pesado: “Erwerben, vererben, verderben”, o que significa: “a primeira geração desenvolve, a segunda herda e a terceira destrói”. Outra frase universal conhecida diz: “pai na coluna empresarial, filho na coluna social e neto na coluna policial”. Se olharmos países, estados e reinados, esse paradigma tem as suas razões. Por outro lado, se conhece centenas de empresas familiares bem sucedidas na terceira, quarta e até 13ª. geração. Exemplos que estão nessas condições no Rio Grande do Sul, na terceira e quarta geração, é Fundição Becker, Rotermund, Endler, Gerdau, Corsetti. No Brasil, são exemplos: a Ypióca, Votorantin, Santanense e a Hering. Todas empresas centenárias na terceira e quarta geração. No mundo, encontramos a SC Johnson, Oettker (na 5ª. geração), Rothschild (8ª. geração), De Kuyper (10ª. geração), Kikkoman (13ª. geração).

    Portanto, desenvolver um clã familiar por várias gerações é uma questão de opção com conquistas e renúncias. É uma ideologia que requer abnegação e disciplina. Normas, protocolos e rituais são fundamentais. Sobreviver a guerras, hiperinflação, depressão econômica, processos sucessórios, são desafios que foram superados pelas empresas centenárias. Para perpetuar sua existência através de gerações, uma empresa precisa de constante renovação, inovação e integração nos diferentes ciclos de vida.

    Nos conflitos que geram rupturas e quebra de empresas acontecem dois fenômenos: a) a energia gerencial é deslocada dos negócios para o campo pessoal; b) a organização, como um todo, imobiliza-se e fica paralisada, ora apoiando uns ora outros. Por isso, muitas empresas familiares de médio e grande porte desaparecem na primeira, na segunda ou na terceira geração.

    É necessário conceituar e correlacionar ciclos e vida das empresas com as fases e estágios das empresas. Na prática tem-se observado duas perspectivas diferentes: o ciclo correlacionado a gerações e o ciclo vida com o estágio da empresa.

    O primeiro, o ciclo de vida correlacionado com as gerações, contém três fases distintas. A primeira fase é a dos fundadores e empreendedores que dirigem as organizações de acordo com as suas crenças e valores, com pouca interferência dos sistemas familiar e societário. A segunda fase, a sociedade entre irmãos com características próprias de relações fraternos, filiais e conjugais. A terceira fase é a de consórcio de primos, com forte inter-relação entre o sistema familiar, societário e empresarial, quando há necessidade de espaço e pauta sobre as relações intersistêmicas.

    O segundo, é o ciclo de vida correlacionado com o estágio das empresas. Na primeira fase é o início, onde se destacam o empreendedorismo, a criatividade, e a ousadia com o rápido crescimento. Na segunda fase destacam-se a expansão, onde os processos de delegação, profissionalização, iniciam as formalizações e controles. É o momento em que aparece explicitamente alguma crise de liderança/autonomia. A terceira fase é a da maturidade, onde se destaca a capacidade de discutir e administrar as diferenças; reforço da cultura organizacional; foco nos negócios; planejamento estratégico; preocupação com o retorno de investimentos; e as relações entre os sistemas societários (acionistas e sócios), familiar (herdeiros, cônjuges) e empresarial (negócios, retorno ao longo prazo).

    Todas as empresas passam por ciclos, por altos e baixos, por sucessos e crises. Nos momentos de crises é que se identificam os principais traços culturais invisíveis e imperceptíveis. É nesses momentos que são necessários novos arranjos da dinâmica grupal, novas lideranças e, muitas vezes, um redescobrimento da verdadeira vocação, competência e habilidade de alguns membros. As empresas que passam por crises, geralmente, ressurgem fortalecidas, renovadas e podem usufruir de um novo período de crescimento. Para se tornar uma “empresa centenária”, é importante começar desde cedo o processo da governança corporativa. Isso significa criar normas e regras de convivência, interação e limites entre os sistemas família, sociedade e empresa enquanto os conflitos forem pequenos.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • A administração de conflitos nos sistemas de empresas familiares.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    É importante distinguir entre conflitos interpessoais e intersistêmicos e os conflitos de interesse, no contexto da governança familiar. O primeiro diz respeito a atritos, desavenças ou divergências, entre duas ou mais pessoas ou entre grupos. Comumente, nesses conflitos, também estão presentes elementos como sentimentos, afetos e emoções. O segundo refere-se a uma função normativa do comportamento humano, do conjunto de condutas esperadas e da aplicação de valores éticos.

    No primeiro contexto, encontra-se a administração de conflitos nas dimensões dos sistemas da governança familiar. As tensões, desavenças e divergências podem ser compreendidas nas seguintes quatro grandes áreas: a) interno no sistema intra-familiar na empresa; b) entre o sistema empresarial e o sistema familiar; c) entre o sistema empresarial e o sistema societário; d) entre o sistema familiar e o sistema societário.

    É claro que o convívio entre familiares com diferentes papéis, em distintos espaços, não é muito simples. Ora são pais, irmãos ou primos e ora são executivos ou sócios. Geralmente os conflitos se originam nas diferentes expectativas entre o individual e o coletivo. Outras vezes, surgem em função de resquícios, nem sempre conscientes, do passado. Muitas vezes, essas desavenças e atritos não são obstáculos para um bom convívio e uma gestão profícua. Via de regra as divergências são administráveis e conciliáveis a médio e longo do tempo.

    Mas , geralmente quando o assunto tratado se refere a “conflitos”, há certo temor de que o tema se refira a brigas, atritos, incompatibilidades, antagonismos e até “guerras”. Muitos evitam tratar dos conflitos como se eles gerassem situações inconciliáveis, rupturas ou inimizades. Os conflitos estão presentes em qualquer relação de duas ou mais pessoas. Se não forem explicitados ficam subjacentes e conflitos não manifestos crescem mais na latência. Em ambientes potencialmente conflituosos, como são as relações familiares-societárias-empresariais, manter as divergências e diferenças latentes, certamente é uma forma de adiar o problema. Em algum momento os conflitos aparecerão, de forma aberta em confronto ou de forma velada. Quando encarados de frente, os conflitos são bem menores do que foram imaginados. Para desfazer fantasias sobre “rupturas familiares”, a forma mais adequada é a de conversar e discutir sobre as diferenças.

    O diálogo e a abertura para discutir assuntos polêmicos e conflitantes, geralmente pavimentam o caminho que permite o maior grau de sucesso. O enfrentamento de conflitos pelo diálogo costuma ser doloroso. Entretanto, lidar com sentimentos e afeto, com renúncias e compensações ainda desconhecidas pelas partes conflitantes, acaba gerando crescimento entre os membros do grupo e da organização.

    Todos os envolvidos num processo de abertura e negociação para administrar diferenças passam por períodos difíceis. Muitos são os temas em relação aos quais consideram a opção inadequada, se sentem desconfortáveis, mas “conseguem conviver”. Por isso, a administração de conflitos, a negociação e desenvolvimento de acordos e combinações é essencialmente um processo de elaboração. O sentimento de ter compensações com renúncias em favor de um coletivo grupal acaba refletindo de forma positiva no fortalecimento da “identidade”, possibilitando gerar maior adesão e coesão do grupo. Quando ocorrerem, as renúncias são mais bem aceitas em sua dimensão de naturalidade e de realidade. Na mesma proporção, então, podem ser toleradas as frustrações necessárias na construção de metas e busca de ideais e compensações. A empresa sobrevive e pode se expandir à medida que seus membros buscam a realidade, inclusive considerando a meta coletiva, em muitas circunstâncias, acima da individual. É nessas condições que encontramos empresas centenárias!!

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Administração de conflitos entre familiares dentro da empresa.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    Quando há vários familiares trabalhando na empresa, existe muita diferença entre os mesmos, tais como de idade, sexo, valores pessoais, temperamento e caráter. As diferenças também podem ser de conhecimentos, habilidades, criatividade, metas de vida ou de capacidade em lidar com o estresse. É preciso conviver com as relações afetivas e as gerenciais entre familiares num campo que exige objetividade. Nessa área, é necessário identificar os seguintes conflitos mais comuns: a) relação entre cônjuges que trabalham na empresa; b) relação entre pais e filhos (as); c) processo sucessório entre pais e filhos (as); d) relação entre irmãos; e) relação entre primos e tios; f) outras relações de parentesco.

    As interações entre o sistema familiar e o sistema empresarial podem ser harmoniosas. Quando surge o conflito, o mesmo se dá, por exemplo, na entrada e saída de familiares ou na oferta e demanda de dividendo. Algumas diferenças aparecem entre os sistemas empresariais e o sistema familiar (geralmente sobrepostos), no que diz respeito à origem na diferença entre “pertencer à família empresária”, e “ser um executivo”. A administração desses conflitos passa por um processo de negociação com revisão de regras e normas intersistêmicas.

    O convívio entre familiares com diferentes papéis em distintos espaços não é muito simples. Ora são pais, irmãos ou primos e ora são executivos ou sócios. Geralmente os conflitos se originam nas diferentes expectativas entre o individual e o coletivo. Outras vezes surgem em função de resquícios, nem sempre conscientes, do passado. Muitas vezes, essas desavenças e atritos não são obstáculos para um bom convívio e uma gestão profícua. Geralmente as divergências são administráveis e conciliáveis a médio e longo do tempo.

    Quando há vários familiares que trabalham na empresa, é preciso compreender e considerar que existem muitas diferenças entre os mesmos. É preciso conviver e administrar as relações afetivas e as gerenciais entre familiares num campo que exige objetividade. Os conflitos mais comuns são os seguintes: a) relação entre cônjuges, quando ambos trabalham na empresa; b) relação entre pais e filhos(as); c) relação entre primos e tios; c) relação entre familiares e executivos externos.

    Na relação entre cônjuges, o princípio básico se refere à definição de expectativas e de espaços. Desenvolver uma agenda empresarial com delimitação de espaços na empresa é fundamental. Dessa forma diminui a discussão de assuntos empresariais no seio familiar.

    A relação entre pais e filhos (as) numa empresa é um dos temas mais complexos. Essa relação se desenvolve numa atmosfera carregada de emoção e de ambigüidades,por que está acompanhada de sofrimento e satisfação. Pode-se dizer que esse é um conflito geracional de sentimentos de reconhecimento, admiração e frustração. É importante saber as diferenças de experiências e o conhecimento das novas tecnologias. A diferença entre o “velho” e o “novo” geralmente é um mito, pois não são excludentes, mas sim complementares.

    A relação entre primos e desses com os tios é complexa e pode ser até mais conflituosa que a relação entre irmãos. Isso porque, entre primos e tios, existem outros fatores, como crenças e valores, além da diferença de idade. Além disso, a relação tios/sobrinhos muitas vezes é pouco íntima. Por tudo isso, é uma combinação potencialmente carregada de riscos de desavenças.

    Em suma, se a questão são relações filiais, fraternais, conjugais, etc. o importante é considerar o diálogo e a abertura para discutir assuntos polêmicos e conflitantes. Este geralmente pavimenta o caminho que permite o maior grau de sucesso. O enfrentamento de conflitos pelo diálogo costuma ser mais doloroso. Lidar com sentimentos e afeto, com renúncias e compensações por vezes desconhecidas, acaba gerando crescimento entre os membros do grupo e da organização. É um processo de elaboração das compensações e renúncias em favor de um coletivo grupal.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • falta o artigo
  • O desafiante processo sucessório entre pais e filhos.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    Existem inúmeras formas de administrar os processos sucessórios, e, para cada um dos casos é possível e necessário encontrar soluções. Todos os casos conhecidos possuem peculiaridades das mais variadas que ajudam a pensar novos caminhos. O que se sabe dos casos bem sucedidos, é que foram minuciosamente planejados e com muita antecedência.

    Quando há vários filhos e sobrinhos trabalhando na empresa, existe muita diferença entre os mesmos, tais como de idade, sexo, valores, temperamento e caráter. As diferenças também podem ser de vontades, conhecimentos, habilidades, criatividade, metas de vida, competências, dentre outras.

    Então começa o dilema dos pais: Quem escolher e como preparar o seu sucessor? Como preparar e administrar os/as preteridos (as)? É preciso conviver com as relações afetivas e as gerenciais entre familiares num campo que exige objetividade e racionalidade.

    Para tanto é necessário refletir sobre os seguintes pontos: a) não existem modelos de processos sucessórios em empresas familiares que sejam idênticos; b) uma das fontes constantes de tensão dentro das empresas é o processo de decisão; c) a sucessão é um rito de transferência de poder, e é o principal ritual de uma empresa que se sucede entre grandes intervalos de tempo; d) o processo de sucessão implica no envolvimento de dois “atores”: os sucedidos e os sucessores; e) os sucedidos geralmente representam mitos, atos heróicos e simbolismos; f) o poder numa organização pode ser transferido de maneira formal, mas poder sem a liderança não tem autoridade; g) mudanças de poder e liderança trazem como conseqüência transformações que desestabilizam os referenciais culturais da organização existentes até então.

    Essas reflexões têm como principal objetivo, permitir aos leitores uma visão crítica sobre o processo de sucessão nas organizações familiares. É preciso compreender que o processo sucessório precisa ser planejado criteriosamente e com boa margem de tempo. É necessário prever também as diferentes “maturidades” dos atores envolvidos. Isso possibilita que o sucedido e o sucessor se desenvolvem e ocupem novos espaços de forma progressiva. Nesse processo é que se constrói a individualidade e a confiança. É um processo de aprendizado para ambos, e como tudo que é novo, gera ansiedades e angústias. Muitas vezes, sentimentos de incompetência e por outro lado e de onipotência, período no qual é necessário administrar as demandas reais e imaginárias de ambos. Os papéis para os sucedidos e sucessores são novos e essas novas realidades são potencialmente conflituosas. É comum haver exageros calcados em sentimentos ambivalentes entre assumir uma nova função e passar o poder e ser substituído. Por outro lado, o sucessor, revestido em seu novo papel, também pode exceder-se no exercício do poder. Poderá ter dificuldade em distinguir entre quem lhe é leal, mesmo com críticas, e quem deseja prejudicá-lo, até bajulando-o.

    Esse processo pode ser administrado à medida que o êxito de ambos se confirme através de resultados reais. Passada a crise, geralmente se desenvolvem sentimentos de alívio e de satisfação. Cabe lembrar que um processo sucessório somente pode ser bem sucedido na medida em que ambos superam o reconhecimento de suas capacidades e de seus limites, com conquistas e renúncias, crises marcantes nas suas vidas. Durante esse período acontecem avanços e retrocessos, altos e baixos, entendimentos e atritos quando a demanda de um não coincide com a do outro.

    A sucessão estará encaminhada na medida em que os envolvidos compreendem que o conflito de interesse de ordem familiar e pessoal não pode se sobrepor aos interesses organizacionais e societários.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Eles (os jovens) também têm a ensinar

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    Nas empresas familiares alguns temas são tabus ou censurados. Por exemplo, velhos e jovens discutirem sobre o planejamento sucessório ou sobre o aprendizado de ambos. Filhos aprendem dos pais. Numa linha linear do tempo, em determinado ponto existe uma intersecção, e, no final uma inversão. No ponto da intersecção existe a troca. As empresas apenas se perpetuam se houver um aprendizado recíproco, uma troca, entre velhos e jovens.

    A maioria das empresas familiares foi fundada num cenário em que a demanda era maior do que a oferta. Nesse contexto aparecem as diferenças entre o “velho” e o “novo” que são os novos paradigmas: hoje a oferta é significativamente maior do que a demanda. Portanto são necessárias novas competências para ter diferenciais competitivos. Esses são os aprendizados necessários para os velhos.

    Como os jovens cresceram e se desenvolveram num mundo diferente (o atual), desenvolveram competências diferentes que podem ensinar. Essas competências podem ser agrupadas em três grandes blocos (e não se esgotam nesses). São eles: flexibilidade cultural, inovação tecnológica e Weltanschaung – visão de mundo.

    O primeiro, a flexibilidade cultural contribui valiosamente para o desenvolvimento de diferenciais competitivos. Concomitante com a globalização da economia (padronização), novos grupos e culturas se tornaram mais evidentes (diferenciação), como por exemplo, mulheres economicamente independentes, minorias étnicas, grupos sociais com diferentes crenças e valores, etc. É necessário compreender e conviver com toda a diversidade cultural entre os diferentes países, regiões, etnias, idades, sexos, etc. A fertilidade está nas diferenças e o crescimento está com os jovens e talentos. Isso significa, por exemplo, poder fazer novas micro-segmentações e descobrir novos nichos de mercado. Também significa saber trabalhar com talentos, trabalhar em equipe e poder se comunicar e interagir com essa diversidade cultural. Isso o jovem tem a ensinar.

    O segundo, a inovação tecnológica é necessário para sobrevirem num mundo competitivo. Informática, robótica, comunicação eletrônica, domínio de vários idiomas, etc. são recursos necessários. Apenas um exemplo, é comum ver jovens (e raramente velhos) esperando em aeroportos, e usarem apenas um pequeno aparelho que cabe na mão no qual lêem e respondem e-mails, usam como telefone celular, fotografar, agendar compromissos, fazer transações bancárias, escrever textos, etc. Acompanhar a dinâmica e a velocidade das mudanças tecnológicas em processos, produtos e canais de comunicação são necessários para a sobrevivência da organização. E, isso o jovem pode ensinar.

    O terceiro, a Weltanschaung – visão de mundo da época atual - é necessária para conviver num mundo aparentemente caótico e imprevisível. A indignação com guerras, corrupção, injustiças e perversidades de alguns líderes são muito grandes entre os jovens. Estes têm toda uma vida pela frente e as organizações precisam dessa sensibilidade para ler e compreender os sinais do ambiente. Sabem (mais) que a sobrevivência da humanidade e das empresas depende de uma nova consciência sobre o meio ambiente, sobre novos valores sociais, sobre a nova ética empresarial e política. Essa visão de mundo, que eles querem quando velhos, os jovens têm a ensinar.

    Evidentemente esse desafio de aprender algo com o jovem se correlacionam com a ansiedade do novo. Essa possibilidade confronta com delicados sentimentos de incompetência (insegurança, de um lado, onipotência, de outro) além dos sentimentos conflituosos de envelhecer, ser ultrapassado ou de perda de poder.

    A troca pode gerar crises que necessitam o enfrentamento da angústia e tempo para ser elaborada. Porém, aprender com talentos jovens resulta em ganhos enormes para a organização. E garante a continuidade.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • O conselho fiscal é um órgão persecutório nas empresas familiares ?

    Copyright: Dr.Werner Bornholdt (PhD) *

    Existem diversos órgãos correlacionados com a governança da empresa e a sua inter-relação com as famílias. Dentre os inúmeros órgãos pode existir o conselho fiscal. Esse precisa ser compreendido em cada contexto empresarial e familiar. A implantação dessas ferramentas, pode permitir e reforçar a integração entre os sistemas, através de canais competentes. Ou não.

    O conselho fiscal tem como atribuição fiscalizar os atos da administração, opinar sobre determinadas questões e dar informações aos sócios. O conselho fiscal é um órgão com ação independente dos demais órgãos, representando um controle adicional para os sócios. A formação do conselho fiscal é definida por Lei. Pode ser exigido por qualquer acionista que tenha no mínimo 10 % do capital.

    Os sócios majoritários podem indicar o mesmo número de conselheiros dos minoritários, mais um. Recomenda-se que todos sejam aprovados pela totalidade de acionistas. Igualmente é prudente que os conselhos fiscais não sejam instalados em ambientes de conflitos já instalados.

    Como os membros do conselho fiscal são eleitos pelos acionistas, esses devem ter como obrigação trabalhar em prol da sociedade e das famílias, independente de quem os tenha indicado. A sua atuação precisa estar pautada pela eqüidade, transparência, independência e, como regra geral, o sigilo. O compromisso dos conselheiros é o de contribuir para a organização no sentido de melhorar a qualidade da gestão e reduzir os riscos.

    Para um bom funcionamento do conselho fiscal, considerando as suas atribuições, recomenda-se que este tenha as regras afinadas entre os sócios; possua uma agenda programada de trabalhos; se alicerce num regimento interno que lhe permite liberdade de ação; desenvolva as regras de convivência entre os seus membros e com os demais órgãos, em especial com o comitê de auditoria do conselho de administração e com a auditoria externa.

    A atuação dos conselheiros fiscais é por natureza potencialmente persecutória, quando não exercida de forma conveniente. Para neutralizar esse possível sentimento é importante que os conselheiros tenham preparo e habilidade de relacionamento adequado.

    As mencionadas atribuições dos conselhos fiscais são principalmente as seguintes:

    a) fornecer periodicamente pareceres e informações da companhia sobre a consistência da documentação contábil;
    b) opinar sobre os livros e demonstrações contábeis e financeiras;
    c) fiscalizar as principais transações, em especial as que tenham reflexo em remuneração dos administradores, controladores, valor da empresa e dividendos;
    d) acompanhar os principais registros que tenham reflexos na consistência legal e econômica nos resultados;
    e) fiscalizar as principais transações, em especial as que tenham efeitos fiscais, tributários e trabalhistas;
    f) criar um canal de comunicação com os sócios, com o conselho de administração, com a auditoria independente e interna e com os principais executivos.

    O conselho fiscal é um órgão para contribuir com o desempenho da organização e com a administração do negócio. No entanto, quando ocorrem conflitos de interesses entre sócios, é preciso buscar uma área e espaço fora da organização e distante do conselho fiscal. Administrar conflitos de interesse é inerente a famílias, empresas e sociedades não é papel do conselho fiscal. Para a solução de conflito de interesses é necessário ter um espaço e uma agenda distante da empresa sem envolver o conselho fiscal.

    O conselho fiscal, quando instalado, precisa ser um órgão autônomo e que tenha um papel de agregar valor à administração, e que foque sua atuação em prol da sociedade como um todo.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • As delicadas questões do mandato e da remuneração do conselho de administração.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD)

    Os pilares da implantação dos órgãos na governança na empresa familiar é o conselho de família, conselho de administração e o código de é ética, dentre outros. Especificamente o conselho de administração é considerado um importante órgão para a administração e o futuro das empresas. Tem sido visto também como um órgão estabilizador das relações entre acionistas, executivos e familiares e ao mesmo tempo como e um agente de mudanças para os novos tempos. Definir o mandato e remuneração passou a ser um dos pontos chaves para que esse desempenhe adequadamente o seu papel.

    A duração do mandato dos conselheiros pode variar de acordo com os diferentes fundamentos e crenças familiares. Difere, também, entre os tipos de conselheiros, internos, externos e independentes, além de outros fatores e características. Ou seja, no quanto podem contribuir no desempenho da organização.

    Os acionistas precisam ter liberdade e flexibilidade para formar um conselho que seja apropriado para as necessidades contextuais da organização. Para tanto, recomenda-se que o mandato dos conselheiros independentes (profissionais externos) seja de um ano. Entretanto, a possibilidade de reeleição é fundamental para permitir um melhor conhecimento da empresa e do negócio. Para os demais conselheiros, internos e externos existem muitas variáveis, geralmente vinculadas a cláusulas do acordo de acionistas.

    Como regra geral, para estabelecer a duração dos mandatos dos conselheiros, é de boa prática da governança que todos os membros do conselho de administração tenham um mandato de um ano. Propõe-se que ao final de cada ano os conselheiros realizem uma avaliação entre si e com os acionistas, considerando a possibilidade de reeleição, que é um reconhecimento pelos serviços prestados, pelas contribuições do conselho e em prol da empresa. Reconduzir os conselheiros a novos mandatos permite maior integração entre os seus membros com a administração executiva e propicia uma estabilidade na administração. Por outro lado, a mudança de um ou de outro conselheiro gera um pequeno desconforto, que na medida compatível, passa a ser produtivo.

    Outro importante fator em pauta na decisão sobre conselhos de administração e a remuneração. Em algumas empresas familiares, este está correlacionado com as reuniões do conselho, ou seja, a definição de um valor de honorários por reunião. Na prática existem muitas exceções, como por exemplo, com os membros familiares, presidente, secretário geral, conselheiros estratégicos. Esses deveriam ter uma remuneração mensal ou outro critério de diferenciação. Geralmente para os conselheiros independentes a remuneração é negociada individualmente e combinada por dia de reunião, ou um valor mensal, de acordo o tempo total dedicado para o exercício de sua atribuição.

    Os valores devem ter coerência com a remuneração dos principais executivos. É de praxe a utilização de um critério de remuneração proporcional ao do principal executivo. A base para o cálculo para a remuneração do conselheiro é a seguinte: soma-se o total de remuneração do presidente executivo (incluindo a remuneração indireta, bônus, benefícios, ajuda de custo, etc.), dividido pelo tempo dedicado para a organização. Nas atribuições do conselheiro deve ser adicionado o tempo de preparação, que corresponde geralmente de meio a um dia por mês. Outras organizações simplificam o processo. Por exemplo, calculam a remuneração total do presidente (inclusive os indiretos) por mês, e aplica-se entre 10% a 15% desse valor como remuneração para o conselheiro por reunião, ou por mês.

    Em última análise o número de reuniões, possibilidade de reeleição e a remuneração devem ser compatíveis com o estágio da governança nas empresas familiares.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Implantação da governança nas empresas – um desafio para os clãs familiares.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    A governança nas empresas familiares é um processo recente e desafiador. Lidar com a tridimensionalidade dos sistemas societário, familiar e empresarial é um campo potencialmente carregado de emoções, já que os conflitos intersistêmicos e interpessoais são inerentes às famílias empresárias. Os sigilos familiares, empresariais e as diferenças pessoais também fazem parte e em geral são armadilhas para as partes envolvidas. Superar conflitos e diferenças, por exemplo, no processo sucessório ou na competição pela liderança da empresa é um campo aberto onde não há vencido ou vencedores.

    Estabelecer regras entre os três sistemas para que cada um possa crescer autonomamente é fundamental. Organização, normas e regras são as principais aliadas das sociedades familiares. Na medida em que as normas são estabelecidas surge o desafio da prática e do convívio no dia a dia.

    É importante ter em conta que a governança é um aprendizado para “novos” e “velhos” que passam por sentimentos, ora de incompetência e ora de onipotência, que precisam ser elaborados, muitas vezes, por um longo período. Essas fases podem ser neutralizadas na medida em que as continuidades de todos os sistemas estejam asseguradas. As crises superadas geram sentimentos de satisfação, de liberdade e de crescimento.

    O processo se inicia quando há diálogo e um exercício de combinações. Esses acordos intersistêmicos e interpessoais podem derivar para a criação, por exemplo, de um conselho de família, de um conselho de administração e a contratação de uma auditoria externa. Essas convenções são aprendizados, muitas vezes, angustiantes nas empresas familiares.

    A governança nas empresas familiares é um processo e não um ato. Passa por planejamentos, reuniões, encontros, debates e combinações num ciclo repetitivo e cada vez mais profundo. Um dos instrumentos para efetivar a governança é o acordo societário. No pacto entre sócios, familiares e executivos familiares estabelecem os princípios, regras e normas de convívio. Essas regras e normas são formalizadas através de um acordo contratual. Nessa elaboração é necessário definir os níveis de alçada, atribuições e responsabilidades. É a passagem de expectativas individuais para o campo das combinações.

    A complexidade dessa fase está exposta às diferentes demandas e sentimentos de ambigüidade dos familiares envolvidos. Esse processo requer tempo de adaptação, muito diálogo e constante reelaboração sobre o que um e outro entendem sobre cada norma.

    No processo de implantação da governança nas empresas familiares existem fases de incertezas. No primeiro momento da implantação prática das combinações, todos passam por situações de ansiedade com dúvidas sobre a eficácia do processo de governança. Às vezes até surgem momentos de arrependimento. A seguir as diferenças pessoais e as profissionais permitem definir os respectivos espaços, atribuições e papéis. Nesse período ainda acontecem sobreposições e omissões. Num terceiro momento os integrantes conseguem assumir posições autônomas e complementares, com avanços e retrocessos, mas com consistência. A implantação da governança se estabiliza na medida em que os envolvidos compartilham as experiências e vivencias reforçando o papel do outro. Com os órgãos fortalecidos, os conselheiros e executivos podem debater as suas divergências. Isso permite confrontos profissionais, na busca de respostas comuns para a demanda da organização familiar.

    Enfim, a governança nas empresas familiares é a preservação de um legado, é a manutenção de um sonho e a base para a formação de um clã de família empresária.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

  • Governança Corporativa como fator estratégico.

    Copyright: Dr. Werner Bornholdt (PhD) *

    A Governança Corporativa tem tomado espaço na literatura e na mídia nos últimos anos. Isso se deve, principalmente, pelo movimento dos sócios minoritários, ativistas da ética e da transparência e pelos investidores institucionais. O movimento ganhou impulso a partir 1992 com o “Relatório Cadbury – Código das Melhores Práticas ” e vem num crescimento sem precedentes em todo o mundo. Entre os fatores que contribuíram para esta situação estão os escândalos nas empresas, em especial nos Estados Unidos; a quebra de um alto índice de empresas familiares na transição entre gerações; a gestão conflituosa entre familiares de empresas familiares e o enriquecimento desproporcional dos acionistas minoritários ou majoritários quando detentores do poder de gestão em detrimento dos demais sócios.

    A Governança Corporativa, no sentido amplo, se refere à relação entre a empresa e os acionistas e os mecanismos ou princípios que governam o processo decisório da gestão em relação aos acionistas, empregados, fornecedores, clientes e a comunidade em geral.

    Nas empresas familiares o “Código da Governança Corporativa” refere-se às relações entre a empresa, os acionistas (sócios), a família e herdeiros cujos papéis muitas vezes se sobrepõem, dentre os quais se destacam: a) o sistema empresarial e o conselho de administração (gestão); b) o sistema societário e a assembléia de acionistas (investidores); e, c) o sistema familiar e o conselho de família (pais, filhos e parentes).

    No sentido de desenvolver critérios de convivência mais harmoniosa entre o “capital”, “a gestão” e a “família” formaram-se quatro grandes escolas: a) A psicologia e psicanálise com ênfase nas relações afetivas consangüíneas e os diferentes papéis de convivência conflituosa para administrar os negócios (a empresa), administrar o patrimônio (sociedade) e as relações de convivência entre parentes (família); b) A antropologia e a sociologia com ênfase nos fundamentos da cultura organizacional, seus elementos e funções e o desenvolvimento de critérios para a liderança, funcionamento de grupos e o fortalecimento das organizações para preservá-las; c) O direito e a contabilidade com ênfase no direito empresarial, além de normas e critérios para a contabilidade com o desenvolvimento de instrumentos de intervenção externa e cognitiva sobre a formação de estruturas organizacionais, como, por exemplo, a instituição de Conselhos de Administração, critérios de apuração de resultados mais transparentes, responsabilidades civis, auditorias externas e independentes e conselhos fiscais; e, d) A administração e economia com ênfase em estruturas organizacionais, recursos humanos, modelos de gestão e de conselhos de administração, além de metodologias científicas para apuração do retorno de investimento e valor agregado para os acionistas.

    Essas quatro escolas de pensamento do desenvolvimento organizacional, partindo de ciências diferentes, caminharam na mesma direção para desvendar e desenvolver o emaranhado mundo, ainda misterioso, sobre as relações das pessoas entre si e a relação dessas com o dinheiro, com o poder e com o afeto. Ou seja, as interações de interesses, desejos e ansiedades dos três sistemas: a) Familiar; b) Empresarial; e, c) Societário.

    Portanto, passamos a comentar alguns aspectos relevantes das inter-relações entre esses três sistemas da Governança Corporativa:

    1. Sistema Familiar e o Sistema Empresarial: Ambos têm em comum o desejo de resultados, crescimento, coesão e reconhecimento, mas o equilíbrio entre esses interesses se torna difícil quando a família toma conta da agenda da empresa e do convívio familiar e os envolvidos nos dois sistemas começam a ter conflitos afetivos e de convivência. A sabedoria reside na habilidade e maturidade dos envolvidos em conciliar os diferentes interesses, com decisões conciliatórias para manter o relacionamento produtivo e confortável em ambos os sistemas.

    2. Sistema Societário e o Sistema Empresarial: Ambos têm em comum o desejo de retorno dos investimentos, segurança, competitividade e de competência profissional. As dificuldades podem aparecer, por exemplo, na geração de emprego para familiares, nos investimentos de longo prazo nas operações, na capacidade empreendedora. Quanto mais claras forem as regras de ingresso e profissionalização, percentual de dividendos, foco dos negócios, dentre outros, mais fácil será a convivência entre o capital e o negócio.

    3. Sistema Familiar e o Sistema Societário: Ambos têm em comum o interesse de equilíbrio financeiro, liquidez, poder, acessibilidade e resultados. É um desafio constante e renovador o exercício entre o poder e o dinheiro, entre o curto e longo prazo e entre os sonhos e a realidade. O maior desafio consiste na adesão confortável entre a ordem das prioridades financeiras e prioridades afetivas.

    Para tanto recomendamos para as famílias empresárias a adoção de algumas ações estruturais e organizacionais como, por exemplo, as descritas a seguir:

    A elaboração de um código de ética para a relação interfamiliar, entre os três sistemas, com ênfase na preservação dos traços culturais, crenças e valores éticos morais, ético-sociais e de competências:

    1. A estruturação de um acordo (pacto) societário (entre sócios familiares e herdeiros), para a definição de transações acionárias, heranças, critérios para entrar e sair da empresa, critérios para participar em outros órgãos deliberativos, critérios de desempenho e remuneração, etc.; A formação de um conselho de administração misto (executivos familiares, externos e independentes), focado nas estratégias, desempenho e transparência da gestão das empresas;

    2. A criação de um conselho de famílias, também chamado de “comitê familiar” (Family Office) para preservar a cultura, desenvolver familiares para diferentes papéis, deliberar sobre os interesses destes nos negócios, zelar pelo patrimônio dos sócios e acionistas, tirar da gestão (conselho de administração e empresa) as questões familiares;

    3. Elaborar um planejamento estratégico integrado entre os três sistemas com ênfase na capacidade de desenvolvimento tecnológico, definição da ideologia e políticas como visão, missão, crenças e valores, posicionamento estratégico de negócios e planos de renúncias, capacidade de geração de recursos para investimentos e processo de gestão com plano sucessório, liderança, vetores e indicadores estratégicos.

    * Werner Bornholdt é consultor especialista em gestão estratégica de mudanças e governança corporativa de empresas familiares há mais de 20 anos. É doutor (PhD) em psicologia das organizações e RH, contabilista e economista. Autor do livro: Governança na empresa familiar - implementação e prática: Ed. Bookman (2005). Foi professor convidado da Universidade de Zurique e da Unisinos. Por 10 anos atuou como presidente e executivo de finanças em unidades na América Latina de duas empresas familiares da Alemanha. É membro profissional externo de vários conselhos de administração consultivo e fiscal de empresas familiares. Membro coordenador do IBGC-Sul.

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